像美资企业一样掘金海外

2016年，第一季度中国化工430亿美元收购全球第一大农药公司瑞士先正达，第二季度延续了一季度的海外并购火热态势，美的收购东芝白色家电业务、美的收购KUKA，腾讯也打算86亿美元收购Supercell。
通过收购来打开国外市场，于中国企业而言，能在短时间内获得技术、研发、全球的营销网络及品牌的管理和运营等方面的经验，打通国际市场的捷径。然而，这并不意味着国际化并购就一帆风顺。
万宝盛华集团旗下品牌，职场语言培训服务商WOWtalk调查发现，金融危机以后，特别是在欧债危机以后，中资企业出海收购外国企业的势头日益迅猛，除了收购欧洲的企业，中资企业还在美国进行了许多收购的交易。然而，在与并购史超百年的美资并购老手们相比，在整合消化被收购企业方面，中国企业在某些领域还存在知识欠缺，需不断发展壮大自身，加大国际化人才的引进与培养力度，才能获得理想的并购效果。中国企业主要需要在以下三方面努力补习：外派高管储备、培训及争夺目标市场的当地人才。
外派高管人才储备
中国企业缺乏国际化管理团队，经验积累不足，这些问题的解决需要一个过程，不可能一蹴而就。中国企业需调整管理团队，培养和储备国际化的人才队伍，尽快强化驾驭跨国管理的能力。
近年来中国公司通过向海外派出管理人员，让他们不断学习，但这些远远跟不上企业国际化发展的步伐。很多并购老手在交割前就启动了关键领域的任命计划，而中国企业启动任命计划较晚。中国企业收购海外企业首先面临的问题就是融合，收购方是一群中国人，而被收购方根本不了解中国，怎么融合，收购方需要用什么方式来管理被收购方？如何说服被收购方的员工在全球体系里发挥作用，这些都是挑战。美资企业在华实施跨国并购后，大力启用兼备多元文化观与丰富企业管理经验的管理人才。一般采用四种方式任命在华高管：1、外派母国员工来华，事先进行中国文化和中文培训；2、在中国本土任命人脉广泛，了解西方商业文化的高管人才；3、转派邻近地区或国家如港台或新马等地的员工；4、返派海外具有多元文化观的华人来华任职。
不遗余力的员工培训
海外收购最大的瓶颈就是人才问题。针对这一问题，美资公司采取自给自足的办法，极为重视员工培训，不遗余力地建立员工培训制度，尤其是专业知识方面的培训，其主要方式有公司内部短期培训、海外培训、在职学习等。有的公司还不遗余力地送潜力高的经理攻读高级经理商学班等。除此之外，美资企业较为重视高层经理人员的短期培训，每年投入在国际领导力培训等项目上的费用比例相当高。中国企业在条件允许的情况下，应尽早培养自己的海外高级管理人才。
争夺本土人才
“博天下之才为我所用”，美资跨国公司在华收购后，普遍重视本土人才资源的开发，他们不仅
善于利用在华的技术人才，还善于培养自主创新型人才队伍。1、甄别并保留关键人才；2、挖掘和培养中国本土继任者；3、设立研究机构吸引大批优秀人才；4、设立企业大学或培训中心，加快人才本土化进程；5、争夺知名高校人才。
中国企业的海外并购也是一样，不仅要掌握控股权，还应保留、吸引与培养一批技术与管理专业人才。中国企业应在交易结束前实施人才保留计划。因为收购的人才资产往往是无形的，竞争优势很有可能随关键员工的离开而荡然无存。从长期可持续经营上，一方面，要充分利用被收购企业的人力资源，尽早开展尽职调查以进行验证，保留关键人才；另一方面，要加快培养一批本地的管理精英和技术骨干，形成核心竞争力。
点睛：
中国企业的海外并购不仅要掌握控股权，还应保留、吸引与培养一批技术与管理型专业人才。
作者 | 木兰
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